看了罗胖跨年演讲的文字版，佩服老罗的现象总结能力，只不过这些文字没啥用而已。于是也想写一些没啥鸟用的跨年感想，图个热闹吧。

　　能源太大了，写不了，还是写略微小一点(其实也大得很)的电力吧，主题就是不确定性及其应对。

　　电力行业面对的多重不确定性

　　电力行业是风险厌恶型的行业，整个电力行业原有的组织模式，其本质是构建在一个技术现实之上：电能无法被大规模经济的存储，所以才有了那么复杂的发输配用调体系，至今电力电量的供需匹配问题不再是主要矛盾。

　　电力行业依然面临着新的不确定

　　一、需求的不确定性。一方面是GDP增长速度放缓导致电力增长需求放缓，另一方面是GDP增长与电力增长之间开始出现解耦，即GDP更多依靠高附加值行业和服务业，而不仅仅是高载能行业。所以原有的电力增长模式开始出现变化。

　　二、政策下的市场化不确定性。电改是个长周期多边复杂博弈的过程。长周期，是指整个市场体系的构建不是几个文件的制定，而是以10-20年为周期的螺旋式上升过程。多边，这里面涉及到不同地域的发、输、配、售、用、调各个主体的利益博弈，不仅仅是售电公司和发电企业的市场博弈。复杂，是因为时间的长周期+主体的多样性，在中短期来看必然是存在较高的不确定，甚至进入某种震荡上下行状态。

　　三、电力技术变革带来的不确定性。我认为很重要的方面是因为能源技术的发展，至少存在大规模分散式“发电+存储”改变电力生产关系的可能性。也就说原来电力系统构建和运营的“第一性原理”已经开始动摇了。

　　四、市场环境下的生态体系构建不确定性。虽然电网企业也提出“生态平台”的战略构想，但是构想和实际之间可能会存在巨大的差距。比如现在的淘宝生态，绝对不是2003年创立淘宝时马云所想的那样吧。生态是一种自适应的演化过程，不可能按照“设计-控制”的方式去实现。

　　电力行业的应对模式遇到挑战

　　不管是生态化新业态构建，还是电力市场化背景下的综合能源服务，其本质是电力行业原有的应对模式已经不能适应的。

　　以电网为例，技术形态的电网是一个典型的复杂系统，复杂系统的复杂度演化遵循指数函数，大致是这样的：

　　电网公司花费了大量成本，去控制这种复杂度上升，控制的手段就是以大量的冗余和牺牲，把稳态下的电网系统控制在近线性的那一段(上图的左半边)，比如特高压的限制输送容量运行，比如配网的“环网设计，开环运行”等，这也是为什么电网公司建设成本偏高的原因之一，本质上是对复杂性管理的代价。

　　因为线性是可以控制的，线性是可以预测的，人的思考方式是线性化，大家都害怕复杂性带来的非线性影响。我们今天谈论的不确定，大多数本质上都是复杂系统带来的非线性而已。

　　因为把非线性的电网系统控制在线性的区间运行，所以剩下的一切，原来在确定性的高速增长下，都似乎很不错：自上而下的倒树组织架构、依靠高投资就能得到高增长的结果、可以自我维系的“电费-预算-投资-资产”闭环。

　　上图就是电网公司(或者整个电力行业)的一个增长逻辑及其发展背景的嵌套。

　　但是这一切似乎都悄悄改变了，整个电力行业都必须直面某一些无法回避的复杂性问题了，它的表现形式就是不确定性。

　　第一曲线的极限点已经到来

　　因为原有的线性增长模式的基础已经不存在了，所以电力行业必然要寻求新的增长模式，而这种模式因为各种原因，主要是因为处于市场、政策、产业发展的非线性曲线，甚至处于复杂系统之中，而存在巨大的不确定性。

　　这就是典型的第二曲线的增长难题，大致如下图所示：

　　电力业务的第一曲线增长，就是“重资产投资+资产收益”的核心业务模式，以及由此而形成的线性电力产业链“标准-规划-投资-设计-器件-成套-安装-运检”。

　　所以电网企业现在搞的综合能源，个人认为为什么不具有颠覆性，其本质还是“第一曲线”的增长模式，还是资产+收益的线性生产管理。

　　电力行业的第一曲线增长，我认为其“破局点”(也就是进入高速增长阶段的标志点)，是中国加入WTO，形成了高增长时代的电力高投入模式。

　　第一曲线的极限点，我认为就是当下，也就是原有的模式进入极限，这个极限有两重含义，一方面是规模边际效益的极限，即电网资产规模再扩大的话，边际收益增加(电费收入增长)无法抵消边际成本增加(比如主要是资产折旧);另一方面是增长模式的极限，即上文所述的用电量增长与经济增长开始脱钩了。

　　这也是包括电网公司在内的整个电力行业，要借助电力市场化趋势，去做新兴业务，构建生态化、平台化新业态的基本盘。无论是国网的“三型两网”还是南网的“数字南网”，抑或是各类能源企业纷纷关注数字化和能源服务产业，都是如此。

　　第二曲线不是那么容易找到的

　　但是第二曲线真的那么容易寻找到么?个人认为，电力行业的第二曲线需要满足四个特征：

　　一、不同于第一曲线增长逻辑。电网数字化如果依然沿用传统的信息化项目建设模式，即“投资-折旧-收益”，其实无法实现第二曲线增长。真正意义上数字化业态的智慧能源综合服务，一定不是项目型的，而是平台化的。

　　二、围绕市场化真实客户需求。无论是2B还是2C，电力业务的第二曲线一定是围绕客户市场化需求展开的，而且这个客户是真正的客户，而不是地方政府以各种非市场化的方式(比如补贴或者出台鼓励政策)替代客户形成的需求。这也是为什么我认为当下的政策型需求响应不具备可持续性的原因。

　　另外，客户的真实需求，其衡量标准是客户有意愿为此买单。那种把臆想的客户需求当成真实需求的，比如送电表送采集器，然后觉得数据一定很有价值的，其实失败的概率会很高。

　　三、变革电力生产关系。生产关系影响生产力，这是第一曲线;生产力决定生产关系，这是第二曲线。新的能源生产力在哪里?一次设备来看是分布式技术对“电力小规模生产成本太高”、“电力无法大规模经济存储”这两个“第一性原理”的颠覆;二次设备来看，是数字化带动整个能源生产交易的中心逐渐向用电侧迁移，进而重新定义新的发输配用调，并且形成更具有效率的新的生产关系。

　　这种生产效率的提升，用Elon Musk的定义来说，必须具备十倍速的增加，比如航天发射的成本下降十倍。个人认为在某些场景下，增量负荷和电量的部分，如果能够增加用电侧灵活性，实现数字化的“分布式电源-用户微电网-灵活负荷控制-分布式储能”，是几乎可以实现十倍速的。这是一种新业态的“源网荷储”，不同于原有大规模电力系统生产关系下的“源网荷储”。

　　个人认为，电力行业变革的第二曲线趋势已经开始出现，真正的破局点是在现货市场正式运行的前后，电价开始真正反映供需关系。

　　第二曲线的组织模式挑战

　　要实现第二曲线的创新，需要应对创新过程的高度不确定性，电力行业原有线性增长模式、线性控制模式的组织架构是无法应对的。罗胖的演讲里也提到这一层：

　　电力行业的第一曲线是线性的、确定性的世界，所以一般会按照专业领域构建自上而下的组织架构。

　　第二曲线的创新需要实现组织层面的变革，即围绕不确定挑战设计组织架构。应对因为复杂性而带来的不确定性，组织的平等、透明、公开交流是至关重要的。

　　在《崩溃：即将来临的失控时代的生存法则》里讲了一个很有趣的例子：1994年，美国航空安全调查机构NTSB发表了一项对1978年到1990年航班机组失误导致事故的原因调查报告，报告结果是：差不多四分之三的事故是发生在机长驾驶期间，而不那么有经验的飞行员驾驶时更安全。

　　为此，美国很多航空公司实施了一个叫做机组资源管理(CRM)的培训计划，就是让副机长以一定规程提醒机长存在风险。到了2000年左右，机长驾驶期间发生事故的比例降低到不到一半。

　　飞行本身是一项包含诸多要素的复杂系统，而且以非线性方式发生风险并且可能导致极端事故，所以应对这种不确定性，必须要在组织层面实现更加平等和透明。

　　所以未来对第一曲线发展的电力行业企业来说，如何实现适应第二曲线创新的组织转型，才是最重大的挑战。

　　未来已来，面对真正的非线性的生态，以适应性演化的模式，而不是控制-执行-反馈的模式去应对复杂电力生态业务，是每家企业必须面对的最大不确定。应对不确定的方法其实有很多，只不过能够真正建立第二曲线创新的企业，未来可能不在第一曲线的那些成功企业里概率更大一些吧。对第一曲线成功的企业来说，转型是比创新难得多的事情。

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