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杨杜:领导者要做的最重要的三件事

发布时间:2020-05-25 11:14   来源: 华夏基石e洞察

导读:领导决策的特质,一是没有最优,只有满意。二是没有对错,只有成败。过程有好坏,最终看结果。三是没有后悔,只有担当。事前做,谁都可能走。
杨杜:领导者要做的最重要的三件事

  我们遇见了百年未有之大变局。

  新冠疫情涉及国家之广,百年未有。战疫全国大动员,百年未有。中外局势大反转,百年未有。美国如此不堪一击,百年未有。企业实施战时管理,也是百年未有。

  从抗疫看管理,这里有领导力行为三部曲,每个管理者都不能错过。

  1.抓首要问题

  新冠疫情和经济形势,使不少企业面临非常严峻的考验,面对战时状态,关键时刻关键考验,做领导的要好好想想,你的首要问题是什么?

  领导者做事,就是要抓住首要问题、分清敌友,才能明白关键任务,才能立于不败之地。

  那我们的敌人是谁?你可能认为这次疫情战役中的敌人是美国?丹麦?NO! 敌人不一定是人,我们真正的敌人是病毒,而不是某些敌对势力。

  中国一心一意战疫情、灭病毒,做好应做的事情。尽管在早期有些延误,但也是“行有不得,反求诸己”,尽快改进,火速调整。仅仅两个月,疫情形势惊人大反转,聚焦抗击病毒这个真正敌人的中国胜利了,国内的疫情得到基本控制,主要任务转为防范输入。

  这次疫情百年未遇,它不是一个国家的问题,而是人类的问题,是人类的苦难,也是来自自然的苦难。

  从管理的角度讲,有的人不想团结怎么办?作为领导,最重要的还是要做好自己的事情。

  当然,新冠疫情过去之后,如果病毒消失了,我们面对的首要问题会发生变化。我们必须继续分清敌友,若无法分清,可能就会失去我们抗疫的成果,这值得高度警惕。

 

  2.做价值排序

  抓住首要问题,靠领导的智慧,也要靠领导的价值观和立场。抓首要问题的基本流程是先罗列,再排序,后抓住。

  先罗列。请大家罗列一下新冠疫情中,人们直面的问题有什么?即使你是外行,能想到的问题也一定不少。比如检测问题,隔离问题,病床问题,医护问题,资金问题,封城问题,人权问题,瞒报问题,政策问题、法律问题,责任问题等等。罗列问题要尽量全面,罗列时不要评价,先列出来再说。

  再排序。问题罗列完了再排序!排序的基本标准是价值观,价值观不同则排序不同。我国在这次抗疫过程,排到第一的首要问题就是人的死活问题,因此聚焦在抗病毒。

  后抓住。由于排序的标准是价值观,而价值观是多样性的,因而一定有人反对。这是领导要做的就是紧紧抓住不放松!不要和敌对势力去吵架,更不让某些噪音牵扯精力。

杨杜:领导者要做的最重要的三件事

  经营企业也是一样。请大家罗列一下企业面临有多少问题?客户问题、竞争问题、产品问题、质量问题、政策问题、员工问题、盈亏问题等等,我们认为首要问题是企业的死活问题,至少这是企业高层应该考虑的首要问题。

  如果不谈具体业务,换个角度分类问题,我认为做企业领导要分清七类问题。一是死活问题,二是胜败问题,三是取舍问题,四是价值问题,五是对错问题,六是真假问题,七是善恶问题。

  大致分清这七类之后,再做价值排序,即根据企业的核心价值观,选择价值高的做首要问题。如果要量化一下价值的话,我认为企业的死活问题值天价,胜败问题值千万,取舍问题值百万,价值问题值一万,对错问题值一千,真假问题值一百,善恶问题值十块钱。

  这个排序,一定有人会反对:“善恶问题哪能只值十块钱?我认为善恶问题是无价的!”新冠疫情中不是还有人喊出“无自由,毋宁死”的口号嘛。这是因为各自价值观或者“三观”不一样,不必太在意。价值观没有对错,只有不同,无须论短长,只须看结果。

  企业有“三命”,使命、寿命和宿命。使命是指企业活着不得不干什么,是企业的天职;寿命是指企业活了多长时间,企业总要争取长寿;宿命是指企业无论多么长寿,总归要消亡的规律。

  而企业家的使命就是尽量让企业活下去,让企业不要死得那么早,不要死得那么惨。

  企业遇到疫情了,首先人要安全的活下来,这是首要问题,因而会暂时停工。人活着企业不能死了!停工的企业还能活着,是因为企业有防灾减灾的储备和机制。

  做企业有风险,但不是赌博,不能碰命。所以要算好现金流,要留足准备金,要有备胎。我认为要活命储备量可以分三个档。第一档是7至14天;第二档是30 天;第三档是 90 天。或者企业有危机应对机制,能迅速转产,转型,线上运营,在家办公等。

  企业的危机预算是企业活命预算,是企业必须花的预算,不能少,更不能省,靠省钱是做不成大企业的。

  3.定两难决策

  战疫情过程中,有人批评说,领导们决策迟缓了,行动慢了。还有人指责说,有人瞒报、谎报、不报等等。

  人们总想知道的更多,知道事实,了解真相,以为这样就能够正确决策、快速决策。学过管理,了解西蒙决策理论的人,大概不会犯这种错误。我们不是说西蒙的理论就一定对,但人家毕竟是获得诺贝尔奖的大家。

  西蒙的决策理论认为,不是信息不足,而是人处理信息的能力不足,导致了决策上的问题。西蒙还说,由于人的有限理性,即使找够了信息,找全了数据,也很难做最优解,只能做满意解。

  人处理信息能力的不足,和决策迟缓,主要因为领导者面对的是两难决策。我们回顾一下各国领导者是怎么决策的。

  比方说日本为什么决策迟缓?日本是因为要举办奥运会,政府要在办奥运和抗疫情之间,做两难选择。早期它选择奥运第一,于是它尽量不检测、不报告,这是日本人选择的满意解。

杨杜:领导者要做的最重要的三件事

  美国为什么决策更迟缓了?美国是因为要总统选举,在选举集会和抗疫情之间,它也要做两难选择,结果它选的是选举第一,于是美国政府的满意解就成了隐瞒疫情,晚检测和爆发之后的狂甩锅。

  瑞典可能是要证明人权比人命重要,所以在价值观和抗疫情之间做两难选择,瑞典人习惯中立,这次还是选择中立,它的满意解就是新冠病毒你来吧,我躺平了。

  英国人又是怎么决策的?它的决策比较戏剧性,英国可能是重视绅士和淑女的绅淑风度,在风度和疫情之间做两难选择,它寄希望于绅士和淑女们形成群体免疫力,找了一个满意解,也是躺平了,不过躺了三天又翻身坐起来了。

  领导者的决策不同于一般群众的决策,领导者的决策是在两个错的或两个对的之间选择,而不是在对错中进行选择,总会伤害部分人的利益,总会有一定责任风险,所以领导的决策过程是个很纠结,很难受的过程。

  不是所有人都当得了领导,因为你受不了这样的纠结和难受。这就是为什么有的领导有信息,有能力,只要担当不够,魄力不足,就往往决策迟缓、延迟的重要原因之一。

  领导的决策是原则性决策,不是技术性决策。比如中韩两国的做法,第一是“四早”,早发现,早报告,早隔离,早治疗。第二是“四集”,集中患者,集中专家,集中资源,集中救治。第三是“四应”,应检尽检,应收尽收,应治尽治,应禁尽禁。“早、集、应”就是原则性决策。

  但是,早期我们的决策也迟缓了,为什么?因为新冠病毒是人类不知道的全新东西,一开始谁都蒙,没法快判断,没法快决策。

  美日的原则性决策是什么呢?是“八少”,少检测、少报告、少隔离、少治疗;应检少检,应收少收,应治少治,应禁少禁。美其名曰:“社交距离”。

杨杜:领导者要做的最重要的三件事

  瑞典和英国的早期做法则是另一个极端,叫“四不”,不检测、不报告、不隔离、不治疗,还来个“四自”:自己检测,自己隔离,自费治疗,自求多福。

  到后期才不得已有所改变。我们发现,影响决策的背后因素有价值观选择,有立场选择等

  这次疫情危机的处理,我国采取的是“追一兔”策略。两只兔子在前面往两个方向跑,你到底追哪一只。我们是“追上一兔,再追一兔”,先解决疫情,再恢复生产,采取的是速决战,两个月速战速决。

  而现在美英等国采取的是“追两兔”策略,希望抗疫和选举两不误,抗疫和复工两不误,抗疫和自由两不误。尽管我认为,在传染病面前,两不误是几乎不可能的一种决策,但美国还是选择了,结果如何,拭目以待,不必怀疑美国的强大和美国人的聪明。

  疫情在中国基本过去了,目前领导们遇到的两难又是什么呢?是防疫和复工的两难决策,是接回在外留学生和外防输入的两难决策。内防反弹和外防输入不是两难,因为这两个问题的基本方向是一致的。

  所以,领导决策的特质,一是没有最优只有满意。而且是部分人的满意,总有部分人的利益会受损害或者照顾不到。

  二是没有对错,只有成败。过程有好坏,最终看结果。三是没有后悔,只有担当。事前做,谁都可能走麦城,事后说,谁都会是诸葛亮。足见领导决策之不容易。


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