我们遇见了百年未有之大变局。

　　新冠疫情涉及国家之广，百年未有。战疫全国大动员，百年未有。中外局势大反转，百年未有。美国如此不堪一击，百年未有。企业实施战时管理，也是百年未有。

　　从抗疫看管理，这里有领导力行为三部曲，每个管理者都不能错过。

　　1.抓首要问题

　　新冠疫情和经济形势，使不少企业面临非常严峻的考验，面对战时状态，关键时刻关键考验，做领导的要好好想想，你的首要问题是什么?

　　领导者做事，就是要抓住首要问题、分清敌友，才能明白关键任务，才能立于不败之地。

　　那我们的敌人是谁?你可能认为这次疫情战役中的敌人是美国?丹麦?NO! 敌人不一定是人，我们真正的敌人是病毒，而不是某些敌对势力。

　　中国一心一意战疫情、灭病毒，做好应做的事情。尽管在早期有些延误，但也是“行有不得，反求诸己”，尽快改进，火速调整。仅仅两个月，疫情形势惊人大反转，聚焦抗击病毒这个真正敌人的中国胜利了，国内的疫情得到基本控制，主要任务转为防范输入。

　　这次疫情百年未遇，它不是一个国家的问题，而是人类的问题，是人类的苦难，也是来自自然的苦难。

　　从管理的角度讲，有的人不想团结怎么办?作为领导，最重要的还是要做好自己的事情。

　　当然，新冠疫情过去之后，如果病毒消失了，我们面对的首要问题会发生变化。我们必须继续分清敌友，若无法分清，可能就会失去我们抗疫的成果，这值得高度警惕。

　　2.做价值排序

　　抓住首要问题，靠领导的智慧，也要靠领导的价值观和立场。抓首要问题的基本流程是先罗列，再排序，后抓住。

　　先罗列。请大家罗列一下新冠疫情中，人们直面的问题有什么?即使你是外行，能想到的问题也一定不少。比如检测问题，隔离问题，病床问题，医护问题，资金问题，封城问题，人权问题，瞒报问题，政策问题、法律问题，责任问题等等。罗列问题要尽量全面，罗列时不要评价，先列出来再说。

　　再排序。问题罗列完了再排序!排序的基本标准是价值观，价值观不同则排序不同。我国在这次抗疫过程，排到第一的首要问题就是人的死活问题，因此聚焦在抗病毒。

　　后抓住。由于排序的标准是价值观，而价值观是多样性的，因而一定有人反对。这是领导要做的就是紧紧抓住不放松!不要和敌对势力去吵架，更不让某些噪音牵扯精力。

　　经营企业也是一样。请大家罗列一下企业面临有多少问题?客户问题、竞争问题、产品问题、质量问题、政策问题、员工问题、盈亏问题等等，我们认为首要问题是企业的死活问题，至少这是企业高层应该考虑的首要问题。

　　如果不谈具体业务，换个角度分类问题，我认为做企业领导要分清七类问题。一是死活问题，二是胜败问题，三是取舍问题，四是价值问题，五是对错问题，六是真假问题，七是善恶问题。

　　大致分清这七类之后，再做价值排序，即根据企业的核心价值观，选择价值高的做首要问题。如果要量化一下价值的话，我认为企业的死活问题值天价，胜败问题值千万，取舍问题值百万，价值问题值一万，对错问题值一千，真假问题值一百，善恶问题值十块钱。

　　这个排序，一定有人会反对：“善恶问题哪能只值十块钱?我认为善恶问题是无价的!”新冠疫情中不是还有人喊出“无自由，毋宁死”的口号嘛。这是因为各自价值观或者“三观”不一样，不必太在意。价值观没有对错，只有不同，无须论短长，只须看结果。

　　企业有“三命”，使命、寿命和宿命。使命是指企业活着不得不干什么，是企业的天职;寿命是指企业活了多长时间，企业总要争取长寿;宿命是指企业无论多么长寿，总归要消亡的规律。

　　而企业家的使命就是尽量让企业活下去，让企业不要死得那么早，不要死得那么惨。

　　企业遇到疫情了，首先人要安全的活下来，这是首要问题，因而会暂时停工。人活着企业不能死了!停工的企业还能活着，是因为企业有防灾减灾的储备和机制。

　　做企业有风险，但不是赌博，不能碰命。所以要算好现金流，要留足准备金，要有备胎。我认为要活命储备量可以分三个档。第一档是7至14天;第二档是30 天;第三档是 90 天。或者企业有危机应对机制，能迅速转产，转型，线上运营，在家办公等。

　　企业的危机预算是企业活命预算，是企业必须花的预算，不能少，更不能省，靠省钱是做不成大企业的。

　　3.定两难决策

　　战疫情过程中，有人批评说，领导们决策迟缓了，行动慢了。还有人指责说，有人瞒报、谎报、不报等等。

　　人们总想知道的更多，知道事实，了解真相，以为这样就能够正确决策、快速决策。学过管理，了解西蒙决策理论的人，大概不会犯这种错误。我们不是说西蒙的理论就一定对，但人家毕竟是获得诺贝尔奖的大家。

　　西蒙的决策理论认为，不是信息不足，而是人处理信息的能力不足，导致了决策上的问题。西蒙还说，由于人的有限理性，即使找够了信息，找全了数据，也很难做最优解，只能做满意解。

　　人处理信息能力的不足，和决策迟缓，主要因为领导者面对的是两难决策。我们回顾一下各国领导者是怎么决策的。

　　比方说日本为什么决策迟缓?日本是因为要举办奥运会，政府要在办奥运和抗疫情之间，做两难选择。早期它选择奥运第一，于是它尽量不检测、不报告，这是日本人选择的满意解。

　　美国为什么决策更迟缓了?美国是因为要总统选举，在选举集会和抗疫情之间，它也要做两难选择，结果它选的是选举第一，于是美国政府的满意解就成了隐瞒疫情，晚检测和爆发之后的狂甩锅。

　　瑞典可能是要证明人权比人命重要，所以在价值观和抗疫情之间做两难选择，瑞典人习惯中立，这次还是选择中立，它的满意解就是新冠病毒你来吧，我躺平了。

　　英国人又是怎么决策的?它的决策比较戏剧性，英国可能是重视绅士和淑女的绅淑风度，在风度和疫情之间做两难选择，它寄希望于绅士和淑女们形成群体免疫力，找了一个满意解，也是躺平了，不过躺了三天又翻身坐起来了。

　　领导者的决策不同于一般群众的决策，领导者的决策是在两个错的或两个对的之间选择，而不是在对错中进行选择，总会伤害部分人的利益，总会有一定责任风险，所以领导的决策过程是个很纠结，很难受的过程。

　　不是所有人都当得了领导，因为你受不了这样的纠结和难受。这就是为什么有的领导有信息，有能力，只要担当不够，魄力不足，就往往决策迟缓、延迟的重要原因之一。

　　领导的决策是原则性决策，不是技术性决策。比如中韩两国的做法，第一是“四早”，早发现，早报告，早隔离，早治疗。第二是“四集”，集中患者，集中专家，集中资源，集中救治。第三是“四应”，应检尽检，应收尽收，应治尽治，应禁尽禁。“早、集、应”就是原则性决策。

　　但是，早期我们的决策也迟缓了，为什么?因为新冠病毒是人类不知道的全新东西，一开始谁都蒙，没法快判断，没法快决策。

　　美日的原则性决策是什么呢?是“八少”，少检测、少报告、少隔离、少治疗;应检少检，应收少收，应治少治，应禁少禁。美其名曰：“社交距离”。

　　瑞典和英国的早期做法则是另一个极端，叫“四不”，不检测、不报告、不隔离、不治疗，还来个“四自”：自己检测，自己隔离，自费治疗，自求多福。

　　到后期才不得已有所改变。我们发现，影响决策的背后因素有价值观选择，有立场选择等。

　　这次疫情危机的处理，我国采取的是“追一兔”策略。两只兔子在前面往两个方向跑，你到底追哪一只。我们是“追上一兔，再追一兔”，先解决疫情，再恢复生产，采取的是速决战，两个月速战速决。

　　而现在美英等国采取的是“追两兔”策略，希望抗疫和选举两不误，抗疫和复工两不误，抗疫和自由两不误。尽管我认为，在传染病面前，两不误是几乎不可能的一种决策，但美国还是选择了，结果如何，拭目以待，不必怀疑美国的强大和美国人的聪明。

　　疫情在中国基本过去了，目前领导们遇到的两难又是什么呢?是防疫和复工的两难决策，是接回在外留学生和外防输入的两难决策。内防反弹和外防输入不是两难，因为这两个问题的基本方向是一致的。

　　所以，领导决策的特质，一是没有最优，只有满意。而且是部分人的满意，总有部分人的利益会受损害或者照顾不到。

　　二是没有对错，只有成败。过程有好坏，最终看结果。三是没有后悔，只有担当。事前做，谁都可能走麦城，事后说，谁都会是诸葛亮。足见领导决策之不容易。


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