导读：数字化时代，你要学会有目的地放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。

　　01、沿着旧地图，一定找不到新大陆

　　今天的数字化时代与以往最大的不同，就是时间轴变短。企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度在缩短。

　　这使我们要清楚知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。什么是「断点」?就是任何产业都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的东西，今天大部分商业的底层逻辑发生了改变。

　　以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天其实是没办法预测的，也就是说，更多的危机你可能是不知道的。

　　在这种情况下，技术使跨界和增长发生了改变，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年的变化，却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。

　　02、底层逻辑变了，一切都要变

　　1.创造方式和获取方式全变了

　　正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。

　　(1)产品

　　从产品来讲，我们以前关注交易价值，非常在意价格。今天最关注的是使用价值。

　　(2)市场

　　我们以前关注大众市场，今天是人人市场，即每个人都是市场。

　　(3)顾客

　　我们之前关注客户的个体价值，今天关注他的群体价值。

　　(4)行业

　　我们之前看行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。

　　这就使得我们需要对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整，你就没法跟上。如果你还在用原来的逻辑，就会被淘汰。

　　2.核心竞争力就是陷阱

　　我们今天管理中遇到的最大的挑战，就是原有的核心竞争力对我们来说是个陷阱。

　　我以前带领新希望六和做转型，我跟他们讲得最多的一句话就是，我从不担心你们有没有农业经验，因为你们在农业行业中超过30年，但我最担心的是你们不知道明天农业长什么样，如果不知道明天农业长什么样子，就要被淘汰。

　　在这样一个变化中，商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下，人们生活变得更加容易，更加美好，如果还守着原有的经验和核心竞争力，这就会是你的陷阱。

　　这就使得我们必须在管理上重构。重构源于以下两个要素的彻底改变。

　　第一， 领导者要改变思维模式。你愿不愿意去挑战?这非常关键。

　　第二， 知识将驱动组织持续成长。你的组织是不是能真正用学习和知识驱动，而不是用资源去做驱动?

　　3.组织正在变化

　　传统的组织评价都评价员工的投入、考勤、忠诚等，但新的组织评价不管投入，而是管产出。评价投入不会有创造力，员工只是把这个时间给你，你不知道他的脑袋在哪。但如果评价产出，结果就会反映他是不是真的投入了，这就是一个很大的调整。

　　传统的组织形式虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后没有办法变革和革新。新的组织形式虽然会导致混乱、有压力，但是活力非常好，这是你要接受的。

　　组织中的管理挑战不仅仅是绩效的完成、目标的实现，还有一个非常大的挑战是驾驭不确定性。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了绩效指标，你的组织还是有可能被淘汰。

　　4.员工要有持续的创造力

　　组织驾驭不确定性的核心，就是员工要有持续的创造力。

　　老板的创造力我是不担心的，因为你们能成为老板，就是因为你们能不断冒险，不断创新。我最担心的是你们没有在意组织成员的创造力。如果组织成员没有创造力，上面所讲的一系列东西都解决不了。

　　那么，怎么保证组织成员有创造力?很重要的就是让组织变得有柔性。为什么现在的年轻人不愿意去大企业?就是因为大企业组织的刚性太强了，一定要从底层做起，一定要从一个固定的角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意。

　　大家记住，没有年轻人的时候，企业就失去了未来，一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续发展。

　　5.协同效率决定企业的竞争力

　　对于企业的竞争力来讲，最大的议题是人力资源与企业战略之间的协同效率。也就是你的事情是不是有人去做?创新的东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式?这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

　　怎么建立一个共享的平台?

　　第一，把三个价值定位统一。

　　员工来到你这里到底要干什么?

　　工作产出的结果到底是什么?

　　企业获得的价值到底是什么?

　　我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，员工做出来的东西跟企业要的东西不一致，这就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。

　　第二，契约。

　　企业跟员工之间都是经济契约关系，此外还应该有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。也就是说，要让员工觉得自己真的爱这个地方，并且在这个地方可以享受到社会各方面的成就，同时还可以在这里让自己生活得很好。只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。

　　国内做得非常好的就是华为，华为就是两句话，以奋斗者为本，以顾客为中心。然后，它把共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响力是完全领先的，为什么做得到?就是契约关系做出来了。

　　因此，组织管理中最大的变化是从管控转向协同，一定要为员工赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。

　　03、激活组织，领导者要以全新角色出现

　　1.组织管理的三个根本性改变

　　组织管理中，有三个东西产生了根本的改变：

　　(1)效率来自于协同而非分工

　　以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。

　　(2)激励价值创造而非考核绩效

　　如果仅仅是做考核，企业不会有未来，但是如果进行价值创造就可以做得到。

　　(3)容错的新文化

　　中国的文化是不能犯错的，但是今天如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错误。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会，这实际上非常可怕。

　　任正非说，“在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。”我觉得有这样一个对人的认识，对创新的认识，这个企业肯定有非常非常强的创造力。你的企业文化是不是具备这种包容性，允许员工试错?

　　2.激活个体和激活组织

　　这三个根本性改变就使得我们一定要做两件事情：

　　(1)把个体激活

　　我在2015写的一本书《激活个体》里告诉大家，如果我们想激活个体，很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观，不能只是讲组织的价值观。那么，要形成这个共同的价值观是什么?

　　就是组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变：领导者要成为变革的管理者;文化要激活;应该选对的人，不是选能人。

　　(2)把组织激活

　　我在2017年写的《激活组织》里告诉大家，一个好的组织要做七项工作，组织就会被激活：打破内部平衡;基于契约的信任;设立新激励;授权各级员工;创造可见绩效;合作主体的共生系统;领导者的新角色。

　　在这里，我只讲最后一个，就是领导者的新角色。

　　如果想激活一个组织，领导者要以全新的角色出现。

　　第一，必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观、很明确的选择、很明确的未来指引。现在的信息非常多元，领导者必须是一个布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地让员工知道什么是对，什么是错。

　　第二，成为一个设计者。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起。如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。

　　第三，学会当伙伴。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。

　　这是我们对领导者新角色的要求，如果这三点转不过去，在今天想做一个激活的组织将非常困难。

　　如果各位想这样做，那就要做两件事情：

　　第一件事情，你得有目的地放弃。

　　放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者地位。

　　第二，你得持续理解外部环境。

　　外部环境实际上会不断变化。你不要用你的经验去判断，你要融入到这个环境里，可能美好会超出你的预期。

　　这两点非常关键，要做到这两点还得过三关：

　　第一关，忘记。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测。

　　第二关，借用。借用其他的行业，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接、合作、共生。

　　最后一关，真正懂得学习。

　　3.在不确定中寻求答案

　　爱因斯坦在普林斯顿给学生考完试之后，他的助手小心翼翼地问：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」?

　　爱因斯坦说：「答案变了」。

　　我们今天就是这样，市场还是这个市场，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。

　　今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，很多年轻人实际上非常强大。第二，一定要集合智慧，我们要让更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，才可以应对不确定性和拥有美好的未来。

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