导读：面对同一场危机，不同的企业为什么差距那么大?面对同样的机会，为什么只有部分企业能抓住?

　　在这场危机中，哪些企业的表现值得学习?那些在危机中存活下来的企业，又有什么共同点?

　　领教工坊领教、美特斯邦威原董事总裁王泉庚在领教工坊做了一场直播，进行了全面解读。

　　2020年2月新冠疫情爆发，零售企业90%以上闭店，企业面临着生死考验。

　　我在2月16日发表了《疫情之下，零售业的生存策略》一文，谈到许多开源节流的自救对策，但活下来后，又该如何持续突破发展?

　　3月，随着国内疫情缓和，消费渠道、产品需求都发生变化，我在3月13日发表文章《反击黑天鹅，企业家战略决策指南》，从趋势、优势、机遇三个角度分析，建议企业如何抓住机遇，建立战略优势，逆势成长。

　　但市场上的企业，有些做得好，有些做得差。为什么面对同样的危机，有的企业死亡，有的企业崛起?为什么碰到同样的机会，有的企业抓住，有的企业失去?为什么抓住同样的机会，有的企业做成，有的企业做败?

　　业务出问题的背后，是组织出了问题。组织出问题的背后，是领导力出了问题。面对巨大危机，优秀企业表现突出，且因危机的锤炼而更加强大。背后还是验证了应对危机时领导力的差距。

　　危机中，优秀组织的领导力表现在五个关键素质：使命、动员、应变、创新、预见。

　　使命——使命驱动，责任担当，自信主动

　　新冠疫情下，武汉封城，500万人连夜出逃，接下来没人敢去，也进不去。

　　医院急缺的口罩和防护服等医疗防护物资输送困难，医护人员和百姓吃饭困难，物流送货困难，小孩上学困难，中小企业复工和现金流困难。在社会困难面前，所有人都难，大部分人不敢去冒险、也没能力去解决。

　　但依旧有人做出勇敢的决定。

　　1月25日，阿里巴巴集团一纸号召，《驰援武汉，就这么干了!》，接着阿里做了这些动作：

　　第一，捐赠10亿抗疫物资;

　　第二，保障武汉地区百姓生活;

　　第三，确保所有捐赠通道一路畅通，菜鸟网络首当其冲。

　　阿里做这样的决定来自企业的愿景：“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”。

　　2月10日，《阿里巴巴告商家书》中说：“让天下没有难做的生意，是阿里巴巴的使命。现在就是最难的时刻，也是检验我们使命坚持的时刻，所以我们有责任尽我们的绵薄之力去帮助那些遭遇困境的群体，因此推出六大方面、二十条措施扶助商家。”

　　3月全球疫情爆发后，阿里捐赠日韩、欧美、非洲70-80个国家抗议物资，解决社会困难。

　　4月7日，发布《阿里巴巴春雷计划2020》，出台五大方面、16项扶助中小企业措施。

　　疫情同时也成就了阿里的“钉钉”和“淘宝直播”等业务。钉钉在苹果系統的在线办公软件中下载量排第一。淘宝直播2月商家成交额同比翻倍，新增商家数量100万家，环比1月大幅增长719%。

　　这样的“因”，自然带来成就伟大事业的“果”!

　　使命价值观是企业的原动力。无关大小，任何组织、个人都能拥有。

　　时尚私董会的企业家们，在自己企业业绩大幅下滑，现金流紧张的压力下，没有抱怨、索取，仍心系国家、灾区，纷纷站上一线，贡献所能，同样践行着他们的价值观。

　　其中包括波司登、歌力思、爱慕、汉今国际、安奈尔、安正时尚、我乐家居、新秀集团、狮之谦、卡旺卡等企业，他们捐钱捐物给一线抗疫人员，并关心员工、帮助客户。

　　▲ 王泉庚领教与时尚私董会企业家

　　另一个在疫情中的经典故事则是武汉快递小哥汪勇。

　　从1月24日，也就是大年三十开始，汪勇志愿接送金银潭医院医护人员。从一开始一天接30多人，到组建30人的志愿者车队，后来又联系了摩拜、滴滴等其他网约车企业的负责人共同支援。

　　发现医护人员没饭吃，刚开始汪勇自己掏钱买，直到2月5日，“汪勇志愿者餐厅”盘活了， 每天产盒饭700份，解决了医护人员的吃饭问题，后来甚至发展到每天提供盒饭15000多份。期间志愿餐厅被关，还找到政府协调继续开业。

　　此外，他还帮助解决医护人员的其他生活需求，换眼镜片、修手机屏幕、买拖鞋、指甲钳、充电器、秋衣秋裤、生日蛋糕......等。

　　汪勇所领导的志愿者团队，成为武汉金银潭医院早期的“后勤服务保障中心”。1人统筹负责了武汉金银潭医院对接1000多名医护的出行接送、7800名医护每天1.5万份供餐、生活用品购买。

　　汪勇，从顺丰快递员变成了志愿者，又从志愿者变成了“领导者”，成了其他志愿者膜拜的偶像。为什么一个快递员有这么大的号召力，能一呼百应?正因他有朴素美好的内在驱动力。

　　武汉发生这么大的事，“我该做点什么?” 的发心感动了志愿者。“我们就想跟在他后面，多做一点有意义的事情”。一个快递小哥发挥出强大的领导力。

　　这就是使命驱动，责任担当。敢于对员工负责、对客户负责、主动承担社会责任。解决客户的挑战和社会困难。

 

　　动员——以身作则，信息透明，动员群众

　　面对危机，真正的领导者会带头行动，深入一线。我来!而不是“你们上”;跟我冲!而不是“给我冲”。

　　眉州东坡餐饮，从1月21-30日，共被退餐11144桌，退餐金额1700多万，整月损失1亿元。营收暴跌到了只有平时一成，甚至只有百分之五的生意，但他们仍坚持营业，全国100多家门店，能开的都开着。主攻外卖，同时建立了“战地食堂”和“平价菜站”，包括武汉店、黄冈店!

　　眉州东坡董事长王刚说，“宁愿战死商场，也不坐等结果”。人活着，其实是一种精神，人在军心在，人在精神在，这个精神不能垮。困难永远都是需要去面对的。

　　总裁梁棣说 ，“怕”是没有结果的，必须战!越是这个时候，老板越不能倒，他就像一个定海神针一样，就得定在那儿，员工才能士气鼓舞，不会乱了阵脚”!

　　“我们不想等待，我们想冲，我们要迎难而上，边做边想，边干边想，干才有方向。” “如果真是不行了，我也拼尽全力，我也无能为力的时候，我只能说，我尽力了。”

　　▲ 董事长王刚和总裁梁棣奔波在疫情一线

　　员工穿着雨衣防护为医沪人员送餐

　　在湖北武汉“封城”第十一天，眉州东坡凯德1818店还在开着，为医护人员、记者免费供餐、送餐，已送出万余份东坡食盒。湖北黄冈下了“史上最严出行令”，眉州东坡的员工仍在为黄冈“小汤山”医院送餐。

　　1月25日没生意，在店门口搞便民平价菜站。

　　2月9日用一天的速度，启动眉州东坡小程序，开启外卖，菜站服务全北京。开通第一天只有45单，后面每天都翻番。

　　2月25日在北京超市内24小时连开4家新店，开创了全新商业模式“眉州东坡菜站”，打破了餐饮、零售、互联网之间的边界。用“餐饮+菜站”实现线下单日最高营收7万多，线上开通卖菜小程序，日售最高1365单，收入最高17万。

　　现在，梁棣每天都奔波在路上，去看门店，看员工，看顾客，看经营情况……

　　应变——快速反应，协同作战，强大执行

　　在抗疫战场上，时间就是生命!所以反应要快，处理问题要果断及时，与时间赛跑，抓住机会窗口。

　　钟南山团队预测，如果隔离措施再推迟5天，国内的疫情规模将增加3倍，到4月底，达到351874例。

 

　　1月20日，全国防疫战开始“全面打响”。

　　1月23日，武汉封城，有500万人从武汉流向全国各地，又碰到世界上最大规模的人口大迁徙——春运(前十日，全国累计发送旅客达7.39 亿人次)。加上春节后返程再流动一次，防控高度传染性的新冠病毒，几乎是不可能的任务。

　　1月25日，正月初一，中央常委会，指示“生命重于泰山、疫情就是命令、防控就是责任”，把疫情防控作为当前全国最重要的工作来抓。

　　1月25、26日，全国各地封城、封小区、封村、封家、封道，全民自我隔离全民抗疫。

　　1月27日，上海等地发布复工和上学延迟通知。

　　2月2日，武汉火神山医院10天交付，2月5日，雷神山医院12天交付。

　　2月10日，企业复工再次延迟，不少企业推迟到2月底复工。

　　2月4日到17日，湖北之外地区开始出现拐点，每日新增确诊数开始下降。

　　2月19日到3月11日，湖北出现拐点，每日新增确诊数明显下降;3月6号每日新增确诊低于100例，到3月11日开始低于10例以下。

　　3月25日到4月8日，武汉除外的地区3月25日零时起解封，武汉市从4月8日零时起解封。

　　这次中国在面对灾难性突发危机事件时，政府、科学家、民众三方达到了很好的协同作战，共克时艰，才能渡过危机。

　　优秀企业在面对“新冠病毒”突发危机事件时，需要有真正的领导者，使命驱动、激励团队、明确方向、责任担当;

　　需要有专业管理者与专家制定方案推动实施;需要员工快速行动，全力以赴;需要领导者、专家、员工三方合力，同舟共济，共克时艰，方能渡过危机，甚至逆转危机，更加强大!

　　比如阿里应对新冠疫情的“全面战疫”, 快速反应、协同作战、强大执行，领导者、专家、员工就达到了很好的一致协同。

 

　　创新——攻克痛点，逆向思维，试错迭代

　　攻克痛点：解决客户痛点、企业挑战及社会矛盾，用户粘性创新、线上渠道创新、产品创新;

　　逆向思维：巴菲特和查理•芒格45年成功秘诀：就是“逆向思维”，“在别人贪婪时，我恐惧;在别人恐惧时，我贪婪。”

　　逆向扩张、逆向营销、逆向拓客、逆向招聘、逆向培训、逆向创新、逆向投资等，越是危机时刻，逆向思维价值越大;

　　试错迭代：敢于尝试、包容犯错、反思总结、动态迭代。

　　老乡鸡便是这次疫情中逆势突围的经典案例。

　　老乡鸡全国有800多家门店，武汉100多家全部关停，其他城市也陆续关停了近400家，营业额下滑近80%，再加上员工每月工资成本7000多万元，束从轩保守估计至少损失5个亿。

　　然而，他用创新思维直面问题。

　　1月27日老乡鸡启动抗疫支援公益：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐，每天1000多份，到今天老乡鸡已送出超过一万份餐品。

　　他甚至撂下狠话——即便老乡鸡明天就要倒闭，今天也要竭尽全力为医护人员免费送餐;只要医院还需要，疫情结束前就会一直坚持。

　　2月8日，老乡鸡董事长束从轩手撕员工申请“无薪工作”的联名信，说“你们太糊涂了”。束从轩边撕信边说“哪怕是卖房子、卖车子，也要确保你们有饭吃，有班上!”

　　2月中旬，上海8家门店单日团餐收入超过1万元，之后外卖业务量不断上升，现在已有多个城市的门店日外卖销量过万份。

　　3月18日晚，老乡鸡通过官方自媒体发布“2020老乡鸡战略发布会”，只投入200元，短短10分钟阅读量破10万+。

　　最终，老乡鸡获得银行授信及战略投资10亿元，加速全国市场布局，干净卫生战略全面升级。年内全国门店突破1000家，今年预计增加招聘5000人。

　　预见——预判趋势，预案决断，动态管理

　　判断要准、速度要快、下手要狠。

　　未来高度不确定，谁都无法精准预测，那么还需要预判趋势吗，还是不断根据变化快速应对?如何看到趋势，预见下次机会与危机，看到别人看不到的机会与风险?

　　在1-2月疫情大爆发后，外贸公司工厂没人、没料，不能复工，面临着不能及时交付的风险。

　　2月9日，我与一位外贸公司老板交流复工问题，他告诉我，因为他早在1月初就听到外媒报导“新冠肺炎”，预判可能会发展成像SARS一样的情况，紧急安排几千万现金采购补料。

　　他之前就预判19年中美贸易将对外贸产生影响，于是18年就在越南、柬埔寨自建了几个工厂，因此有料、有人，初八就全面开工，度过了第一轮工厂复工交付和客户供应链转移危机。

　　3月10日以后，欧美疫情爆发，欧美客户90%以上取消或延迟订单，外贸企业面临着第二轮停工挑战。

　　3月30日我再次与这位老板交流，他说通过两周与客户沟通，只有10%-15%订单取消，其他延后2-3个月，客户先支付一半货款，另一半发货时再付。一方面主动帮客户减少现金流支出，另一方面也防止企业停工风险，基本安全度过第二轮停工危机。

　　我跟他交流2个多小时，预测接下来可能6-7月没有秋冬订单或订单下滑将导致下半年9-12月第三轮的工厂停工风险，同时现金流还有危机，我问他怎么办?

　　还有更糟的，如果12月下单的2021年春夏的订单大幅下滑，就会出现2021年2-4月第四轮停工风险，以致面临更严重的现金流危机，该怎么办?

　　他说现金流不成问题，可以撑到2021年春节。

　　他经历过2008年全球金融危机，有过濒临破产的痛苦经历，为预防下一次危机，他跟股东商量决定，从2010年开始，每年从利润中提取100万美金放入公司的“灾难危机基金”中，到2019年已坚持10年，存取了1000万美元(7000多万人民币现金)，不做任何投资理财，只放在银行固定存款。

　　加上平时就有5000多万的经营现金流，等于现有上亿元的现金流。

　　10年前的事前预见，终于排上用场，可以帮助他度过2020年的新冠危机，而且还可以抓住新机会投入，开拓创新，逆势成长。

　　另一个经典案例是华为。

　　说起企业危机，很难有比直面美国政府的华为更难的了。

　　2018-2019年美国政府发动“孟晚舟事件”，拉英、德等国的政府力量持续施压围剿;从2018年下半年开始，华为接连遭受了来自澳大利亚、新西兰、日本、英国、德国等国家在网络建设方面的限制。

　　2018年12月1日，孟晚舟在加拿大温哥华被扣押。

　　2019年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品。先传出谷歌宣布暂停支持华为部分业务，后有英特尔、高通等芯片制造商停止对华为供货，德国芯片厂商英飞凌暂停向华为供货。

　　2020年4月3日，据路透社报道，近日，美国政府多部门拟对华为采取新的限制措施，使用美国芯片制造设备的外国公司必须先获得美国许可才能向华为供应某些芯片。

　　面对全球最强大的美国的施压，华为竟然没被压死。

　　2019年，华为集团销售收入8588亿元，增长19%。营业利润778亿元，增长率6.2%。研发费用投入1317亿元，收入占比15.3%。业务分布170个国家。

　　任正非早在15年前就预见到有这一关，对关键部件芯片做了足足15年备胎。

　　2019年5月17日凌晨，华为海思总裁何庭波发布的《致员工的一封信》刷屏整个网络。海思芯片“十五年备胎全部转正”。

　　在2004年，任正非十五年前预见与美国终有一战，开始了对芯片的研究，任正非找到何庭波郑重道：“我给你每年4亿美元的研发费用，给你2万人，一定要站起来，适当减少对美国的依赖。芯片暂时没有用，也还是要继续做下去，这是公司的战略旗帜，不能动摇。”

　　当时整个华为不足3万人、总共研发资金不到10亿美元。

　　任正非为什么能在15年前就想到一定要做备胎呢?因为他在2002-2003年遭遇了生死存亡危机。

　　2002年，被称为“华为的冬天”，公司差点崩溃。IT泡沫破灭、战略判断失误、爱将背叛、母亲离世、国际诉讼，身患抑郁，“公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

　　30年来，华为首次出现收入下滑，后来爱默生以65亿元买下华为下属公司华为电气，现金流压力才缓解。这也触发了2003高层治理结构的变革，开创高管轮值制度EMT。

　　2003年1月23日，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，起诉华为侵犯思科知识产权，要求赔偿额度超过百亿美元。

　　这是华为遭遇的最严重的危机。这一战让任正非的抑郁症复发，严重的失眠和抑郁让他几乎每晚都大哭。

　　任正非有强烈的危机感，长期坚持自我批判，而且还写入了核心价值观，让整个公司所有人把“每天”当作危机状态去做，防止组织内部怠惰，形成长期危机风险防范机制。

　　自从创立华为，任正非似乎一直生活在“危机和惶恐”之中。每2-3年也都持续发动变革，即使没有危机，在“最好的时候”也一样。

　　2002年，任正非写了著名的《华为的冬天》，文中写到：

　　我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了下去。

　　我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史中的作用：

　　20多年的实践，使我们领悟到了‘自我批判’对一个公司多么重要，……，没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气……

　　我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久。

　　有评论称任正非是极具性格冲突的人，“顺风顺水时充满危机意识;身陷绝境之后，又表现出无可救药的乐观。”

　　吃一堑，长一智。不要好了伤疤忘了痛，彻底解决当下挑战，预见未来!

　　组织领导力——个人领导力，团队领导力，组织领导力

　　我把企业的领导力分为四级：

　　一级，提升个人领导力。金无足赤，人无完人。优势越突出的人，往往缺点也越突出。聚焦发挥优势、克服致命弱点。

　　二级，转成团队领导力。放下个人为中心，升级到团队为中心，优势互补，实现更高更完整的团队领导力。但团队也是阶段性，如何持续升级呢?

　　三级，转成组织领导力。这就需要组织原则、人才梯队、责权利机制等，就需要进一步升级到组织领导力，才能让组织持续成长!

　　四级，建立长期危机管理机制。如果用逆境领导力去天天经营顺境，外防危机，内防组织与员工惰怠，建立机制，甚至加入核心价值观，就更加所向无敌了，那你就是下一个任正非!

　　提升组织领导力方法论：评估、选拨、发展、机制。

　　1、评估：对现状360度客观评估;

　　2、选拨：内部选拨与外部引进有危机领导力的干部;

　　3、发展：根据组织评估与目标需求差距，制定改进措施并实践训练;

　　4、机制：建立文化价值观、行为考核、优化调整、组织治理等长期领导力发展机制。

　　危机领导力评估：根据我的分析研究，危机领导力有“五大素质15项能力”(含有价值观、个性特质、能力行为)，可以针对这次2020新冠疫情危机中的行为表现和绩效结果评估。

　　简单做可以自评。要更准确，可以做无记名360度评估，自评、上级评、下属评、客户评，再得出平均分。

　　可以评估领导者个人危机领导力，也可以评估部门、整个企业的组织危机领导力。然后制定领导力行为改进措施。最后评估改进后的绩效结果，验证行为改进是否有效。

　　比如马云、任正非及所领导的组织在危机领导力各方面都做的很好。

 

　　

　　最后的话

　　危机，是激发企业家精神，磨练领军人才，成就卓越企业的催化剂!

　　危机时刻的表现，就是你一生的表现，所以千万不要浪费一场危机!

　　优秀组织只要践行五大卓越危机领导力，就能逆势成长!

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